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作為一名項目經理，必須對項目擁有寬泛的全部的管理職責。項目經理應該在財務技巧，和客戶打交道的技巧，領導技巧等方面做出努力。要想在一個項目中做成功，則該項目經理必須愿意在本質上承擔對該項目的無限責任。以下的關于如何成為一名成功的項目經理的建議是基于作者和該領域的最成功的一些人共事的經驗而提出的。
一個成功的項目經理應該具有的品質：
對所承擔的項目的各個方面負全部責任。
一個項目的所有方面都很關鍵。作為一名項目經理，意識到所有的方面都需要你負責，這一點很重要。如果有人告訴你，該項目的某些事情你不用操心，千萬別相信這樣的話，那樣的人不是木訥就是狡猾。
花時間建立和促成一個具有凝聚力的管理團隊。
這個方面經常被忽視，而事實上，交流、激勵、解決沖突等等會對你的團隊如何協作和如何將工作完成產生影響。如果你真正能夠成功地組建一個具有高度凝聚力的團隊，那么你每周大約只需工作一個小時。很明顯，這是很理想化的，而且在現實工作環境中不可能發生。然而，在理想情況下，可以有幾個項目經理為你工作，他們是那樣的自信和有動力，那么你可以每周僅僅來一次并且能夠保證沒有任何事情會出差錯。仔細考慮一下這一點，你應該會意識到你如何和你的團隊一起工作會影響項目的底線。
和你的項目經理們建立強有力的聯系
這一點和建立一個有凝聚力的團隊關聯性很大。你有必要告訴你的團隊你關心他們所遇到的問題，你也同樣關心他們的成功。一個建議是每周開一次非正式的會議。在一個完全沒有Powerpoint等現代化設備的房間里，鼓勵你的團隊能夠公開地討論他們的問題所在并且討論如何解決這些問題。通過這種途徑，不僅建立了團隊精神，而且也建立了相互信任的關系。比如你的項目經理們應該擁有你的宅電，并且在周末的時候，如果有必要，他們可以毫不猶豫地給你打電話。
101%的只關注你的項目
在一些公司和政府組織里，你會非常容易被一些和你的項目毫無關系的任務牽扯很多精力，這是一個很大的錯誤。也許這聽起來有些自私，但是你必須始終將注意力集中在那些你必須做以使你的項目能夠成功的事情上。而且做那些和你負責的項目毫無干系的事情對你的職業的發展也不見得有好處，盡管你也許會很表面地認為你的上司會欣賞你做的這些額外的工作。注意，事實上這是消極的。
理解終端用戶的優先級別
很多情況下，當你作為項目經理時，你的客戶項目經理并不是你的終端用戶。所以你必須確信你能夠和使用你的項目或產品的終端用戶取得直接聯系。當我曾做F-117隱形戰斗機項目時，在沒有最關鍵的三個人取得一致的情況下，做出任何主要的決定都是不可能的，他們包括：客戶項目經理，用戶和項目經理本身。我們有這么一個安排，并且所有為我們工作的人員都能理解這個安排，為了使這一點得以實現，我們做出了很大的努力。我們并不在一個地方，所以我們會在某地互相見面來解決問題，當然也有一部分工作是通過保密電話得以解決。
能很好地理解軟件管理
很多大型的項目都有與之相關的很繁重的軟件內容。選擇和培養合適的軟件管理人員非常的重要。最近幾年，在項目管理中，軟件失敗的情況層出不窮，所以為你的團隊找一個優秀的軟件管理人員是你明智決策的開始。記住：好的決策是需要決定什么是需要的而什么是最好的。 在這一點上，很容易陷入這樣的陷阱：客戶不斷地提出軟件方面的要求。事實上，如果你允許軟件變得越大和越復雜, 你失敗的可能性也會越高。早些年，計算機的存儲空間是有限并且昂貴的，這也意味著軟件在空間上或大小上有其邊界。這真是很幸運的事情。但是現在，我們有幾乎是無限的而且很廉價的存儲空間，這真是不幸。項目經理必須確信所有的規則被嚴格執行，只有這樣才能防止軟件失去控制的情況出現。
為了你職業的發展可采取的措施：
通過觀察學習。
起初身處一個項目管理團隊，當然在這個團隊里你并不是項目經理，承擔一項任務并且完成它。從所做的工作中獲取經驗，當然如果幸運的話，會為自信的人工作并且從他們那兒學到很多東西。其實最廉價的教育是這么一種形式：為一個杰出的人工作而且你能夠無須花很大力氣就能學到很多東西。通過工作和觀察來學習。曾供職于一些由一流項目經理管理的項目組織。尤其是該領域的兩名大師級人物就關注最重要的問題，他們并不把正式的報表當作信息輸入的唯一方式，他們組建了他們信任的一個團體，當然這個團體中的成員也信任他們。他們的項目非常的成功，比如S-3A海盜航天飛機項目，該項目從簽訂合同到在艦隊上服役僅僅用了5年時間。在1975年，當我決定想成為一名項目經理時候，我通過非正式的方式告訴了Lockheed公司：我很想做項目管理這份工作并且如果有該方面的職位空缺的話，很希望能被考慮到。在1976年的春天，我成為一名項目經理。
做辛苦而乏味的工作（dog work）
你能夠做的一件事情是對你目前所從事的工作盡心盡責。在每一個項目管理團隊，都有大量的辛苦的工作，這些工作很乏味，也不令人激動，但是必須完成，從這一點上來說這些工作非常的重要。自愿地承擔這些工作對于你增加你的經驗和提升你的名譽是一條很好的途徑。如果你渴望在項目管理上能夠成功，那么被人認為你并不愿意做這些辛苦、乏味但也很重要的工作那將是最糟糕的事情。只要是項目上的任務就不應該拒絕。（正如前面所強調的，如果說該項任務超出了項目范圍，那就沒有必要去做了）這又回到了我們前面闡述的事實即項目經理必須毫無邊界地愿意承擔所有責任。在四年的時間里，我負責洛克希德（Lockheed）、波音（Boeing）、通用（General）三公司合作的動力F-22高級戰術戰斗機項目，我為三個CEO工作，他們都是卓越的人。在項目開始的初期，他們明確地告訴我，我越少向他們請示，他們會認為我的工作做得越出色。我的角色是將工作完成并且做出相關的決定。有幾次，不小心我將一些不該由他們來做決定的事情讓他們定奪，但是他們的第一反應卻是：“穆林（Mullin）,你自己能夠解決。”他們非常明確地知道他們雇傭項目經理是為了讓其來承擔所有的責任，而不是讓一大堆不該由他們自己來處理的事情來打擾他們（事實上項目經理能夠而且應該處理這些事情）。現在，如果你確實需要他們的幫助，那么情況是兩樣的，所以他們非常的偉大。
進行合適的培訓
培訓并不意味著項目的成功。即使你擁有一大堆的證書和學歷證明，你仍然可能是一個糟糕的項目經理。然而，獲得項目管理的基本知識則非常重要。記住，因為你對項目承擔無限責任，你必須知道財務管理，戰略規劃，市場營銷等等。我曾經接受的最好的培訓是斯坦福大學的執行主管人員培訓項目。這是一個為期8周的課程，講授成為一個成功的項目經理的關鍵技術。如果有人在20世紀70年代晚些時候問我是否渴望負責Skunk Works，我想我會說你在開玩笑吧！別拿我開心了！但是從1990年到1994年，我成為了Skunk Works的總裁。在我的職業生涯中，我覺得自己是幸運的。我曾從事過很好的工作并且通過項目管理的實踐和觀察學到了很多東西。
Sherman. N. Mullin作為Lockheed Advanced Development Company(Skunk Works)總裁退休。早些時候，他作為洛克希德（Lockheed）、波音（Boeing）、通用（General）三公司合作的動力F-22高級戰術戰斗機項目（Dynamics F-22 Advanced Tactical Fighter Team）副總裁和總經理，并且做過許多工程的和項目管理的職位。在加盟洛克希德（Lockheed）之前，他參與了Jupiter and Regulus Missile Program 項目，并且在Burroughs作為技術指導。作為一個朝鮮戰爭的老兵，穆林（Mullin）曾作為指導員供職于美國軍隊導彈學院。他是AIAA的會員和IEEE的終身高級會員。自1994年以來，他一直是Mercury Computer Systems的主任。