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工作第7年當(dāng)上新官 如何燒好三把火？

發(fā)布于：09-25 文章來源：萬聘網(wǎng)

第一把火

　　確立自己在團隊中的領(lǐng)導(dǎo)位置

　　在團隊中的位置，不是公司賦予的Title決定的，團隊成員不會因為你是名義上的老大，就在你的一聲號令下，團結(jié)同事、忘我工作。獅群的頭領(lǐng)是 靠武力樹立的，小團隊的頭領(lǐng)則是靠實力和魅力——而這些都需要時間的積淀——作為新提拔的領(lǐng)導(dǎo)，就算你的偶像是蘋果喬布斯，但也切記不能盲目學(xué)習(xí)他，那種 個人強權(quán)式的管理風(fēng)格一定會給你帶來不少麻煩。你需要給自己一點時間成長，給團隊成員一點時間接納。

　　職場故事：攘外先要安內(nèi)

　　職場人：安杰電視設(shè)備公司高級銷售經(jīng)理

　　在升職銷售經(jīng)理之前，我連續(xù)3年是公司銷售冠軍，在我的老板第3次和我商量要不要帶一個團隊的時候，我接受了經(jīng)理的職位。在我們公司，掙錢最多 的不是領(lǐng)導(dǎo)，而是業(yè)績很好的銷售，這也是我之前不愿意帶團隊的原因。后來接受經(jīng)理的職位，一方面是感激老板的愛才，另一方面是覺得自己不可能一輩子單打獨 斗做銷售，以后如果離開了現(xiàn)在的公司，有管理經(jīng)驗才能得到更好的職位。一開始我并沒有準(zhǔn)備好，麻煩也隨之而來。

　　我自己做銷售的時候，老板的工作風(fēng)格是告訴大家整體目標(biāo)，然后細化到每一個銷售身上，就讓銷售們自己去想辦法，如果大家遇到困難再去單獨找他尋 求幫助。上任之后，我也采取了這樣的方法，分任務(wù)，并且以身作則讓自己承擔(dān)了很大任務(wù)量，但經(jīng)過1個多月的實踐，大家對自己手上的任務(wù)抱著無所謂能不能完 成的態(tài)度，除了公司規(guī)定的必須進行的匯報，也沒有人會來和我討論客戶溝通情況，包括之前一個關(guān)系很好的同事。

　　在拉著那個關(guān)系不錯同事喝了幾次酒之后，我找到了問題的癥結(jié)。大家都覺得我根本就沒打算帶團隊，什么事都藏著掖著，一邊做著經(jīng)理，一邊繼續(xù)自己 拼銷售冠軍。從那以后，我先是做了一些團隊內(nèi)部的經(jīng)驗分享會，給大家分享我的經(jīng)驗，并在會上進行情景模擬，和同事們一起探討遇到各種棘手情況的對策。然 后，我試著把一些溝通得已經(jīng)比較成熟的客戶分給同事們繼續(xù)跟進，以明確自己的目標(biāo)是和大家共贏，這樣的誠意大家自然能感受到，所以，接下來我主動詢問大家 溝通中客戶遇到的問題時，他們也就非常愿意與我探討了。漸漸地，同事們開始主動向我求助：某某客戶因為某某問題，溝通停滯了，要如何繼續(xù);和客戶有個比較 重要的談判，能不能一起去……直到這個時候，我才真正感受到了帶團隊的樂趣和成就感，并真切感受到，什么才是團隊核心。

　　萬聘網(wǎng)招聘顧問點評：

　　作為從團隊中提拔上來的管理者，遇到的最大阻力是以前的同事對于這種新的上下級關(guān)系的不適應(yīng)，同時，由于大家知根知底，有可能存在對提拔的不服 氣。這個時候，新的管理者絕對不能一上任就擺出架子，需要以謙和的心態(tài)等待大家相互適應(yīng)，關(guān)注團隊目標(biāo)，同時基于以往的工作經(jīng)驗對下屬體現(xiàn)出更多的理解和 支持，讓大家體會到雖然外來的和尚好念經(jīng)，但團隊提拔也是有其好處的。

　　實力是需要展示的，與能力相關(guān);魅力是固有的，無需特別在意。建議上任之初不要太刻意去展示實力和魅力，因為那樣可能會適得其反，而偽裝起來也不必長久。隨著與團隊的逐漸磨合，新管理者所具備的實力和魅力自然會顯現(xiàn)。

　　另外，如果新管理者在上任之初遇到團隊中明確的反對力量，首先，要自我判斷對方敵對情緒的根源在哪里;然后，可以與團隊成員中，與反對者走得較 近的成員溝通，從側(cè)面驗證你的判斷并了解旁觀者的建議和觀點;最后，主動邁出與對方實質(zhì)溝通的一步，建議以非正式場合的方式(如吃飯、喝茶等)單獨溝通， 以真誠的態(tài)度傾聽與交流，盡量爭取化敵為友。需要補充的是，在一再努力而無果的情況下，也不排除采取將其清除出團隊的方式，以保證你領(lǐng)導(dǎo)的團隊保持高效和 諧的團隊氛圍。

第二把火

　　劃分自己的疆界

　　雖然在任職書上，對你的工作職責(zé)會有清晰的描述，但是實際的工作中，適當(dāng)?shù)恼瓶睾头艡?quán)是你要平衡的重要問題。這一方面是你的疆界和底線，你必須在這之上才可能完成公司交給你的任務(wù)，成功地轉(zhuǎn)化為一位合格的管理者。另一面則是你管理風(fēng)格的樹立的開始，畢竟，從一個人到一個團隊，你的不可能因素變得更多，而你需要做的就是盡可能地將這些不可控變?yōu)榭煽亍?/p>

　　職場故事：退讓只會把自己逼到死角

　　職場人：IT技術(shù)主編

　　在職場上，我向來就是個老好人，比如說部門有些什么比較費時費力的活，一般都是我來做。同事有些問題解決不了，如果向我求助的話，我也就順手接過來，久而久之，同事們也就習(xí)慣了遇到棘手的問題，直接扔給我了事——這些，在我升職為技術(shù)主編之前，都不是問題。但升職后，問題來了，我必須為網(wǎng)站的整個技術(shù)專區(qū)負(fù)責(zé)，有很多商務(wù)的合作，需要我參與談判和策劃，而這些事其實并不是我所擅長的，需要一點點去熟悉和適應(yīng)，會牽扯我大部分精力。

　　所以，升職后有很長一段時間，我感覺自己都快崩潰了，每天被亂七八糟的事情搞得手忙腳亂，再看看同事們，似乎個個都還挺閑，在辦公室里談笑風(fēng) 生，這讓我產(chǎn)生了強烈的不平衡感。不過最后促使我做出改變的，還是部門的業(yè)績，在升職后第一個季度，部門的業(yè)績考核非常不理想，不管是廣告任務(wù)的完成，還 是內(nèi)容質(zhì)量，都出現(xiàn)了問題。我需要做出改變。

　　首先，我把手里的活分派給同事們。之前，我總覺得重要的事情還是自己親自做放心，免得同事做砸了，自己還得返工，結(jié)果搞得自己也沒有那么多的精 力把所有的重點都照顧好。并且在交給同事說明白需求以后，我盡量不在完成過程中指指點點，畢竟每個項目其實都有很多小的匯報節(jié)點，在這些節(jié)點上發(fā)現(xiàn)問題然 后再來調(diào)整，完全來得及。

　　其次，對于同事們的習(xí)慣性求助做出區(qū)分。有些應(yīng)該同事們自己學(xué)習(xí)并掌握的事情，我堅決不再代勞，而是寧愿花更多的時間，告訴他們應(yīng)該怎么處理， 讓他們自己處理好，并向我匯報結(jié)果。另一些，我順手就能處理，而且在以后的工作中可能又不會經(jīng)常遇到的小問題，我就接過來搞定。這樣一來，我很大程度地得 到了解放，而又沒有對同事產(chǎn)生特別大的沖擊，覺得我一當(dāng)官就翻臉不認(rèn)人，自己感覺效果還比較理想。

　　萬聘網(wǎng)招聘顧問點評：

　　作為新管理者，最大的思想改變，其實就在于要記住自己的位置。過去你可以和同事們一起“抱怨”公司的制度，現(xiàn)在你卻

　　一定要成為公司制度的堅決擁護者，甚至制定者之一。因此，絕對不可以因為過去的交情，讓自己喪失原則。為了避免給同事們留下升職后就“變臉”的 惡劣形象，建議可以在關(guān)鍵事項上分工清晰，有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，而你自己本身感興趣而又不費太多精力的事情，則可以留一些婉轉(zhuǎn)的余地，接受同事們把這些事扔 給自己來做。既讓同事們明了，一些事情是你很在乎的，一定要處理好，而你本人其實還和過去一樣，能和大家打成一片。

　　一般來說，對于你的升職，最難以適應(yīng)的除了你自己，可能就是過去和你關(guān)系最好的同事了。對于和他們的關(guān)系，如果處理得好，他們就會成為你的左右 手，而處理失利則會埋下很大隱患。這就需要你和他們進行充分溝通，一方面坦陳自己面臨的壓力，另一方面陳述如果對方不做而繼續(xù)自己做的后果，讓對方感受到 你并不是由于升遷不愿意幫忙了，而是工作形式的變化導(dǎo)致工作方式必須改變。

　　此外，升遷之前，如果與關(guān)系較近的同事在工作之外有著一定頻次的聚會、飯局等私人關(guān)系活動，建議在升遷初期不要有顯著落差的變化，以免對方由工作上的變化一同聯(lián)想而產(chǎn)生誤解。

　第三把火

　　制定屬于自己的規(guī)則

　　叢林法則中，最重要的就是“打破原有規(guī)則，建立新的體系”。在職場中， 你的升職其實就是對原有的團隊小生態(tài)的莫大沖擊，經(jīng)過前期的努力，你使得“小生態(tài)”重新走上了正軌，那么就是時候建立新的規(guī)則了。因為，只有規(guī)則，才具有 延續(xù)性和延展性，在團隊擴張或者人員變遷時，新的成員才能夠更快找到位置，而你在自己的規(guī)則下，則更容易保持領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　職場故事：要同事加班到12點，自己先來個通宵再說

　　職場人：Yumi某集團市場部經(jīng)理

　　Yumi在工作中有股拼命三郎的勁頭，升職前，她就是部門成長最快的員工，領(lǐng)導(dǎo)分配她的任務(wù)，她一定會完成得超出領(lǐng)導(dǎo)希望。

　　比如說，有一次領(lǐng)導(dǎo)讓Yumi搜集近期市場上同行的廣告投放情況，結(jié)果Yumi在3天時間內(nèi)，做出了一份超級詳盡的報告：把所有競品在每一個省 市的具體情況，結(jié)合當(dāng)?shù)氐氖袌銮闆r做了一一介紹，并和自己公司產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐那闆r進行了優(yōu)劣勢對比。同時，還找了不少國外類似情況，那些外國公司是在如何做 的案例。當(dāng)Yumi把那份厚厚的，又還蠻專業(yè)的報告交給領(lǐng)導(dǎo)的時候，明顯地看到了對方眼睛里的驚喜。當(dāng)然，Yumi也不是超人，為了完成報告，她連續(xù)3 天，每天只睡了4小時。

　　升職后，Yumi在第一次部門會議上，跟同事們說：“我知道，大家在背地都封我為工作狂，希望大家以后能和我一起做工作狂。大家也知道我做事力 求完美，希望大家以后也能一起完美，一起成長。”隨后，Yumi和每一個同事又單獨談了一次，推心置腹地講自己的經(jīng)歷，描述一個大家都能感受得到前景，給 所有人燃起了工作的激情。

　　到了具體的工作中，Yumi那“瘋狂”的工作節(jié)奏，自然不是同事們有激情就能跟得上的，但Yumi也不著急，同事遇到問題她想盡一切辦法幫忙解 決：做活動人手不夠，Yumi去找集團支援，或者是申請資金外包出去;遇到比較難以攻克的供應(yīng)商，Yumi就搜羅自己的資源幫忙解決，或者一起披掛上陣談 判;遇到部門做比較的活動，進度非常趕，必須大家都加班，Yumi絕對是加班最晚的那個，用她的話說就是：“要同事加班到12點，自己先得來個通宵再 說。”

　　榜樣的力量最強大。Yumi的以身作則很快就讓整個團隊形成了積極、主動承擔(dān)的工作狀態(tài)，整個團隊都成了完美工作狂。

　　萬聘網(wǎng)招聘顧問點評：

　　這個案例較為特殊，坦白地說，我職業(yè)生涯沒有見過這樣的模式能夠成功的，反而見過不少工作狂在升遷后試圖同化團隊而導(dǎo)致的失敗案例。這樣的方式，短時間內(nèi)可能會取得一定成果，但是很難取得長期效益，尤其是在團隊進一步擴大后，領(lǐng)導(dǎo)者的個人行為很難再影響到更多的團隊成員。

　　我個人的心得是，工作狂在上任后對團隊工作方式改造反而需要格外慎重。一個團隊不可能個個都是能人，也未必個個都有很強的事業(yè)心。建議因人而異，讓每個人能夠在自己擅長的領(lǐng)域多發(fā)揮，逐漸讓團隊每個成員都能有成就感。同時，必要的激勵機制是不可或缺的。